Bill Stewart, président-directeur général du YMCA du Grand Vancouver, à l’occasion de l’inauguration du YMCA Robert Lee en mai 2010. Bill est président du comité sur la National Resource Creation and Capacity Building Initiative, et notre premier blogueur invité.

J’ai grandi dans le sud de l’Alberta dans les années 50. Ce qui nous permettait de distinguer un troupeau d’un autre, c’était la marque. Les éleveurs étaient fiers de leur marque, qui envoyait un message sur la qualité du produit. Je vis à Vancouver où la marque joue le même rôle, et plus. Le marché ne se résume plus aux biens et services. Il inclut des idées, des causes et même des personnes comme on le constate dans l’entrevue avec Jeremy Sampson, d’Interbrand, sur la « marque Nelson Mandela ». Vous trouverez le lien ci-dessous.

À cet égard, la première tâche, et peut-être la plus difficile, du groupe consultatif sur la National Resource Creation and Capacity Building Initiative (NRCCB) a été de comprendre cette nouvelle dynamique et les caractéristiques d’une marque forte et actuelle. Cette tache s’inscrit au cœur de tout le reste de notre travail en matière de philanthropie, de relations gouvernementales, de plaidoyer et de programmation. Il nous a fallu mettre de côté nos a priori sur les communications et le marketing, et apprendre un nouveau langage et de nouveaux concepts et techniques auprès d’une grande agence spécialisée dans la stratégie de marque : Interbrand. Il nous a aussi fallu remettre en question notre façon de parler du YMCA, en particulier nos énoncés vagues, inconstants et confus :  

• « Nous sommes plus que des programmes de natation et de mise en forme, plus que des immeubles, plus que ce que l’on peut voir. »
• « Nous ne sommes pas ce que vous pensez que nous sommes. Nous ne sommes pas que des hommes, des chrétiens et des gens capables de payer leur cotisation. »
• « Nous sommes un secret bien gardé, un organisme de bienfaisance, un mouvement, une grande idée, une force bénéfique, etc. »

Ce travail sur l’image du YMCA nous a forcés à prendre conscience de certains faits :

• Être très connu, mais mal connu est un handicap. 
• Nos actions communiquent davantage que nos paroles, même si nos paroles et notre image ont leur importance. 
• Un logo et une signature ne constituent pas une image ; ils nous permettent simplement d’en dire long de façon succincte.
• Bien que la perception du YMCA soit généralement positive, elle n’est pas assez forte pour inciter les gens à s’y joindre, à donner, à devenir bénévoles ou à défendre notre cause.

Ce travail nous a permis d’entreprendre un important dialogue avec la population (notamment des membres, du personnel, des bénévoles, des donateurs et des partenaires du YMCA) dans le cadre d’un programme de recherche. Ils ont fait preuve d’honnêteté dans leur évaluation de notre personnalité et de notre influence. Ils nous ont fait part de leur perception à notre égard. Ils nous ont aussi dit que nous excellons lorsque nous nous concentrons sur le renforcement des fondements de nos collectivités.

 Comme responsable d’un YMCA à succursales multiples d’une région de l’Ouest canadien en pleine expansion, ces conclusions m’ont motivé à trouver des façons de démontrer que c’est exactement ce que nous faisons tous les jours, dans tous les aspects de notre action . Elles m’ont motivé à créer des outils pour orienter le travail de notre organisme en ce sens ; à faire en sorte que chaque membre, participant, bénévole et employé apporte son concours ; et à collaborer efficacement avec nos collègues du YMCA des autres régions (et du monde) afin de préserver et de faire grandir l’image de notre marque qui a près de 160 ans.
 
J’avoue que ce genre d’orientation exige plus de discipline, de créativité et de dialogue que je ne l’aurais cru. Elle exige aussi une réaffectation du temps et des ressources.  Nous avons bénéficié des conseils de spécialistes et de l’expertise de membres de notre conseil et de notre comité consultatif. Nous nous sommes rendu compte que ce travail relève autant, sinon plus, des leaders du YMCA sur le terrain que des administrateurs et gestionnaires. 
 
Ce dialogue local-national sur la marque m’a amené à restructurer notre mode de fonctionnement. Notre objectif était d’inscrire la création de collectivités plus fortes dans la description de tâches de chacun et de pratiquer une gestion décloisonnée afin d’optimiser notre influence sur les gens, les familles et les quartiers. Ce dialogue nous a aussi amenés à lancer la campagne « Where Did Community Go? ». La suite nous sera en grande partie dictée par les échanges amorcés lors de l’assemblée générale annuelle 2010.
 
Cet automne, la NRCCB et son sous-comité sur la marque (présidé par Shaun Elliott, du YMCA de Western Ontario) solliciteront l’aide des associations pour analyser les effets d’une nouvelle stratégie de marque. Il est temps de vous préparer aux choix que nous adopterons ensemble. Je relirai cet été Building Strong Brands, de David Aaker. C’est le premier livre que j’ai lu lorsque j’ai réalisé que nous étions confrontés à des enjeux stratégiques cruciaux. Laura Palmer Korn recommande  New Brand World, de Scott Bedbury.  Aidez-nous à dresser une liste de bonnes ressources ! Indiquez vos ouvrages préférés ci-dessous.  
 
Quelle marque voulons-nous que le YMCA lègue à la prochaine génération ?  Nous devons choisir nos mots avec soin, car ils serviront d’assises à notre avenir commun.
 
Bill